Nếu như BSC được ví là công cụ đánh giá sự thành công của tổ chức thông qua 4 góc độ (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và xu hướng), giúp tổ chức phát triển cân đối và bền vững, giúp ban lãnh đạo đưa ra những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên thì KPIs được ví là công cụ giúp đo lường các khía cạnh của BSC, nó đo lường hiệu quả chiến lược của toàn tổ chức, từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc cho các bộ phận và cho nhân viên, tạo ra bước cải tiến đột phá trong quản trị. 

BSC và KPI – Công cụ hiện thực hóa giấc mơ Doanh nhân

Ở mỗi thành tố của BSC, người ta phải tìm ra một số KPI để đo lường việc thực hiện và đạt được các mục tiêu chiến lược. Vậy KPI là gì? Tại sao ví BSC và KPI là đôi bạn cùng tiến? Chắc hẳn bạn đã đọc ở hay nghe ở đâu đó nhưng đây là 1 vài đặc điểm đơn giản giúp bạn dễ dàng tiếp cận:

• KPI là các chỉ số mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể (SMART) do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc. KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. Chính vì vậy, cần xác định cụ thể các chỉ tiêu cho mỗi chỉ số KPI và bám sát chỉ số này là rất quan trọng.
• Có KPIs, chúng ta lượng hóa cụ thể tình hình “sức khỏe doanh nghiệp”, “sức khỏe đội sales”, “sức khỏe tài chính”, “năng lực phục vụ khách hàng”. Với các số đo cụ thể, không ai có thể qua mặt được các nhà quản lý, hoặc nhân viên có thể chứng minh cho nhà quản lý của mình bằng số liệu thuyết phục.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
• KPI đủ “sức nặng” để can thiệp vào quá trình làm việc của nhân viên, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

Thực tế triển khai BSC và KPI hiện nay, cứ 10 doanh nghiệp làm BSC và KPIs thì có đến 9 doanh nghiệp thất bại. Tại sao các doanh nghiệp Việt Nam triển khai BSC và KPI khó thành công đến vậy?

Xem thêm: Nắm trong tay Giải pháp “Vàng” Cách thức định biên nhân sự​

Thứ nhất, “Tại bạn và đội ngũ quản lý cấp trung của bạn” – đây là câu trả lời của TS Michael Court, chủ tịch Hiệp hội BSC Australia, chuyên gia tư vấn cao cấp hiệp hội BSC Hoa Kỳ 

​Thật vậy, quan điểm, nhận thức, năng lực của lãnh đạo cùng đội ngũ quản lý cấp trung là yếu tố hàng đầu quyết định thành công của các công cụ quản trị. Thật đáng buồn là nhiều lãnh đạo và các quản lý cấp trung cho rằng KPI là công cụ đánh giá nhân viên và đó là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Điều đó chẳng khác gì bạn đang ngồi trên một chiếc xe mà bạn chưa hiểu chiếc xe đó vận hành như thế nào và cũng chẳng biết phải lái theo đường nào để về đích nhanh nhất. Tôi đã từng chứng kiến các trưởng bộ phận hò nhân viên của mình chấm KPIs để gửi bộ phận nhân sự trước mỗi kỳ tính lương.

Hầu như tháng nào số điểm KPIs cũng như nhau và được đánh giá một cách hình thức. Trưởng bộ phận luôn trong tình trạng cân nhắc xem tháng này nên trừ mỗi nhân viên lỗi nào nhỉ?. Bởi nếu vi phạm cùng 1 lỗi liên tiếp thì sẽ không được lĩnh lương tháng 13, do vậy mà cứ phải nghĩ ra các lỗi khác nhau để trừ. Kết quả đánh giá nhân viên nào cũng 100 điểm là vô lý nên cứ phải cố tìm lỗi nhỏ để trừ sao cho nhân viên không bị ảnh hưởng đến thưởng cuối năm.

Thứ hai, chúng ta tham “số lượng hơn chất lượng – không chọn được yếu tố Key 

​Khi xây dựng mục tiêu và KPI chúng ta không muốn bỏ đi bất kỳ chỉ số hay mục tiêu nào, bỏ cái gì cũng tiếc, cũng chưa yên tâm. Khi các chỉ số đưa ra quá nhiều thì các chỉ số đó không còn là key nữa. Do đó, tình trạng phổ biến là khi xây KPIs, các doanh nghiệp thường chọn từ 30-50 chiến lược, mỗi bộ phận, cá nhân có từ 20-80 KPIs. Nhiều doanh nghiệp lúc đầu đưa ra rất nhiều mục tiêu, ví von là “mục tiêu quả mít”, mục tiêu nào cũng ưu tiên số 1, mà không đưa ra lộ trình thực hiện rõ ràng cho nó.

Trong kỳ thì không lo quản trị triển khai, mà tập trung vào chỉ trích đổ lỗi nhau, chỉ đạo sự vụ trước mắt, rồi giữa kỳ xin điều chỉnh chỉ tiêu để cuối cùng hoà cả làng, ai cũng đạt chỉ tiêu, chỉ có doanh nghiệp là thất bại. Và thực tế là hơn 70% thời gian của quản lý cấp trung dành cho việc họp và báo cáo, còn nhân viên thì không nhớ KPIs của mình để bám sát thực hiện.

Thứ ba, các chỉ tiêu KPIs không thể đo lường được, có nghĩa mục tiêu của doanh nghiệp chưa SMART

“Nếu chúng ta không thể đo lường, chúng ta cũng không thể quản lý”. Vì vậy kế hoạch, chiến lược để ra cần cụ thể, rõ ràng và có thể định lượng. Từ đó, doanh nghiệp mới đánh giá kết quả đã hoàn thành bao nhiêu % so với kế hoạch. Tuy nhiên đo lường ở đây không nhất thiết phải là định lượng mà là cụ thể và xác định được. Ví dụ, trong khía cạnh “Học hỏi phát triển”, doanh nghiệp muốn nhân viên thường xuyên trau dồi kiến thức chuyên môn hay kỹ năng.

Thay vì đưa ra mục tiêu chung chung “Thường xuyên cập nhật kiến thức”, doanh nghiệp có thể đề “Đọc 5 cuốn sách chủ đề quản trị tài chính trong 1 tháng và chia sẻ trong nhóm”. Lúc này, việc đánh giá sẽ công bằng hơn bao giờ hết. Hay là mục tiêu doanh nghiệp sẽ trở thành “dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh ngành hàng X”, vậy phải định nghĩa rõ thế nào là dẫn đầu. Nó phải được cụ thể hóa bằng mục tiêu chiếm 70% thị phần, tăng 40% doanh thu,…

Thứ tư là hạn chế về tầm nhìn, con người, nguồn lực, quản lý

• Chỉ khoảng 5% nhân viên hiểu được chiến lược do sếp đề ra (hạn chế tầm nhìn).
• Chỉ khoảng 25% cán bộ quản lý cấp trung có động cơ gắn với chiến lược của doanh nghiệp (hạn chế về con người).
• Khoảng 60% doanh nghiệp không kết hợp hoạch định ngân sách với chiến lược (hạn chế về nguồn lực).
• Chỉ khoảng 15% thành viên ban lãnh đạo đầu tư trên 1h/tháng để bàn về chiến lược (hạn chế về quản lý).

Lời khuyên dành cho các CEO khi triển khai KPI theo định dạng BSC

Thay đổi nhận thức về BSC và KPI

​BSC và KPI không phải là một bản tài liệu trên giấy hay trong ngăn tủ của lãnh đạo để cuối kỳ lôi ra đánh giá, mà nó phải sống hàng ngày cùng toàn thể cán bộ nhân viên. Bản đồ chiến lược phải là một bức tranh mô tả lại câu chuyện một cách logic, hợp lý và dễ hiểu về cách thức triển khai từ năng lực đội ngũ tới hệ thống quản trị qua phát triển khách hàng đến kết quả tài chính. Chiến lược, mục tiêu không cần hoành tráng, vĩ mô và rất mơ hồ như “phát triển toàn diện, tối ưu hoá, công ty hàng đầu, đẳng cấp thế giới…” mà làm sao để người khác hiểu rõ như “giảm chi phí vận hành, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, nâng cao năng lực đội ngũ R&D sản phẩm”…

Ngay từ đầu, ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC cũng như thống nhất về phương pháp, cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất đến cấp nhân viên thực thi công việc hàng ngày.

Nếu CEO là người hay thay đổi, quyết định tùy hứng dựa trên cảm tính thì tốt nhất không xây KPI, bởi KPI và BSC chính là công cụ quản lý để đảm bảo toàn bộ NV hướng vào thực hiện và hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. 

Các bước thực hiện triển khai KPI theo định dạng BSC

Giai đoạn 1: Họp và truyền thông mục tiêu

• Họp Ban quản lý, thống nhất áp dụng KPIs đến các quản lý cấp trung
• Truyền thông thật rõ để cán bộ nhân viên hiểu được rằng họ cần làm gì hàng ngày? Tại sao phải làm? Làm như thế nào? Cần đạt được gì?
• Nắm thực trạng hoạt động của từng phòng ban, bộ phận, cá nhân
• Hỗ trợ từng phòng ban thiết lập chỉ tiêu có thể đo lường được từ kết quả công việc
• Các chuyên gia khuyên rằng: hãy đưa ra các chỉ tiêu có thể nỗ lực đạt được, tập trung thúc đẩy hoàn thành và thay vì chỉ trích, hãy đặt ra 4 câu hỏi: Tình hình thực hiện mục tiêu của bạn hiện nay thế nào? Bạn đang gặp khó khăn gì? Giải pháp của bạn là gì? Bạn cần hỗ trợ gì để hoàn thành?
• Thiết lập mục tiêu cần thực tế và dễ hiểu, đào tạo truyền thông thường xuyên liên tục. Hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá cần đồng bộ hoá bằng phần mềm BSC KPI tự động cùng chính sách khen thưởng thích đáng dựa trên hiệu quả giúp cho toàn thể cán bộ nhân viên hiểu rõ, đủ năng lực và động lực để đồng lòng cùng nhau nỗ lực hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Giai đoạn 2: Thử nghiệm và điều chỉnh để hoàn thiện

• Thiết kế các chỉ số, đưa vào dùng thử trong quy trình hoạt động của từng bộ phận, trong quá trình triển khai sẽ bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp và hiệu quả hơn.
• BSC và KPIs luôn gắn liền với hệ thống quản trị hiệu suất từ các bước thiết lập mục tiêu – lên kế hoạch hành động – giám sát triển khai – giải pháp hỗ trợ– phản hồi thường xuyên – khen thưởng, nhằm bảo đảm các mục tiêu chiến lược được hoành thành tốt nhất (PDCA). Đây là công cụ đòi hỏi các quản lý phải rất sát sao, thường xuyên đo lường, thúc đẩy đội ngũ và đưa ra các phương án xử lý điều chỉnh theo thực tế. Đặc biệt lưu ý hạn chế điều chỉnh mục tiêu mà chỉ điều chỉnh các hành động, kế hoạch để đạt được mục tiêu. Điều đó phải trở thành văn hoá hướng tới hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.
• Tìm ra các yếu tố Key​

Lời khuyên là ở cấp độ công ty, không nên có quá 24 chỉ tiêu KPIs đó là chiến lược công ty. Tương tự ở cấp phòng, ta cần xây dựng không quá 16 chỉ tiêu KPI để đánh giá hiệu quả của từng phòng ban. Cấp vị trí cũng như vậy, ta xây dựng 10-12 yếu tố Key nhưng vị trí thì khác vì nó bị ràng buộc bởi cái người ta gọi là năng lực.

Năng lực của một vị trí đo được bằng kết quả hoàn thành công việc: Năng lực  = thái độ x kiến thức x kỹ năng. Có người giỏi kỹ năng nhưng thiếu kiến thức, có người giỏi kiến thức nhưng thiếu kỹ năng, có người giỏi cả hai thì khó bảo, luôn tỏ ra mình là người quan trọng thì cũng không mang lại hiệu quả. Khi áp dụng BSC với việc xây dựng đội ngũ nhân sự của 1 công ty, người ta gọi là chiến lược nhân sự. Chiến lược nhân sự cũng theo phương pháp BSC có 4 trụ gọi là hoàn thành chiến lược nhân sự, 4 trụ đó là:

1. Quy chuẩn nhân sự: Số lượng của từng vị trí, chất lượng của mỗi vị trí
2. Chi phí nhân sự biểu hiện ở: quy chế lương, bảng lương
3. Quản lý bằng hiệu suất qua hệ thống kiểm soát nội bộ
4. Tuyển dụng: 3 trụ trên không đạt được nếu không có việc tuyển dụng, tuyển như nào? hợp đồng ra sao? Có nhân sự nhưng không giữ được thì cũng thất bại và chi phí tuyển dụng, đào tạo sẽ bị đội lên. Doanh nghiệp phải coi nhân viên là khách hàng, nhân viên và khách hàng ưu tiên như nhau, nhân viên vui khách hàng mới vui. Do đó, ở công ty lớn người ta cần giám đốc nhân sự. Hãy tính bài toán nâng cao năng suất lao động, thà trả lương cao hơn nhưng số lượng nhân sự ít đi thì sẽ tối ưu được chi phí thay vì chúng ta căn ke giảm chi phí bảo hiểm, …Bất cập nhất ở công ty là chuyện cào bằng, bổ nhiệm theo cảm tính,…

Xem thêm:

Cơ chế chi trả thu nhập – Làm sao để tối ưu (Phần 1)

Cơ chế chi trả thu nhập – Làm sao để tối ưu (Phần 2)

Cơ chế chi trả thu nhập – Phương pháp KPI Toàn diện – Làm sao để tối ưu (Phần 3)

Giai đoạn 3: Chính thức triển khai và điều chỉnh phù hợp

​KPI là công cụ được tạo ra để cấp trên biết được hiệu quả của cấp dưới và cũng là cách để cấp dưới chứng minh được giá trị với cấp trên. Bí quyết là lắng nghe và linh hoạt để trong quá trình thực hiện sẽ có sự điều chỉnh phù hợp với từng tình huống. Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn có những biến động/thay đổi/cải tổ cho nên sẽ không có một hệ thống nào hoàn hảo và vĩnh cửu. Điều đó nói lên rằng, BSC và KPIs khi đi vào triển khai cần định kỳ rà soát và nâng cấp cho phù hợp hơn với doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

​Điều gì quyết định việc BSC và KPI được áp dụng thành công trong doanh nghiệp: 70% quyết định bởi ban lãnh đạo và quản lý, 20% do công tác tổ chức và truyền thông, 10% do hệ thống chính sách đồng bộ. Nói một cách khác, chính “tầm” của đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ quyết định “tầm” của tổ chức đó. Nếu “tầm” không thay đổi mà doanh nghiệp lại triển khai một công cụ quản trị hiện đại, sẽ vô tình “kéo” công cụ hiệu quả đó trở nên “tầm thường”.

Rất mong nhận được nhiều ý kiến, bình luận và bổ sung của các độc giả có hiểu biết và kinh nghiệm về vấn đề này.

– – Hà Quỳnh – MBA, CPA – Chủ tịch học viện BOS  – –

• Website: https://bos.edu.vn/
• Hotline: 0947289966
• Group: https://www.facebook.com/groups/492467615966738
• Youtube: https://www.youtube.com/@hocvienquantribos5849
• #BOS #hocvienquantriBOS #daotaodoanhnghiep #BOSgroup