28/02/2023 Từ rất lâu rồi trên khắp thế giới, bộ công cụ thực thi chiến lược, mục tiêu: BSC, OKR, KPI, OLE đã được biết đến là phương pháp và công cụ quản trị hữu hiệu nhất giúp DN hoạch định, quản trị hiệu suất và hiệu quả công việc.
KR – Công cụ tối ưu trong quản trị hiệu suất vượt trội
Nhưng với nhiều doanh nghiệp SMEs ở Việt Nam, các công cụ trên còn quá mới mẻ, bởi chúng ta đang tập trung giải quyết sự vụ hơn nghĩ đến câu chuyện xây dựng hệ thống bài bản và đồng bộ.
Cùng Học Viện Quản Trị BOS đi sâu phân tích về công cụ OKR giúp bạn đọc có kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai đồng bộ OKR với BSC, KPI, OLE để đạt được mục tiêu chung của DN sau khi nắm rõ Ma trận RACI – Công cụ hữu ích giúp phân chia công việc trong Doanh nghiệp.
Nguyên nhân Thất bại ở khâu Lập kế hoạch chiến lược:
- 88% là do mục tiêu và kế hoạch chiến lược không rõ ràng.
- 10% do thiếu nguồn lực.
- 23% do quản lý cấp trung không hiểu chiến lược.
- 27% do nhân viên phản kháng lại sự thay đổi.
Vì vậy trong khoảng 6 tháng trở lại đây, nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang mô hình quản trị hiệu suất khác là kết hợp MBO và OKR, bởi OKR áp dụng phù hợp đối với những trường hợp khó đo lường chính xác và không theo chu kỳ.
Ở bài viết này, Học Viện Quản Trị BOS sẽ đi sâu phân tích về công cụ OKR giúp bạn đọc có kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai đồng bộ OKR với BSC, KPI, OLE để đạt được mục tiêu chung của DN.
1. OKRs là gì? Tại sao phải triển khai OKRs?
|
OKR = Objects Key Results = mục tiêu + kết quả then chốt. |
- Bạn muốn đi đến đâu (đích đến)? – Tôi muốn tăng doanh thu trong năm tới đạt mốc 200 tỷ đồng
- Làm sao bạn biết bạn có mặt ở đó, kết quả cần phải đạt được? – Doanh thu đạt mốc 200 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu 50 tỷ đồng, nội địa 150 tỷ đồng.
- Bạn sẽ làm gì để đạt được điều đó? Câu hỏi này tạo ra sáng kiến, đó là những việc bạn sẽ làm để đạt được OKR của mình. Ví dụ: Tăng khách hàng tiềm năng tăng 20% (từ 1000 khách hàng lên 1200 khách hàng), tỷ lệ khách hàng quay trở lại (NPS) đạt từ 50% lên 60%, cải thiện số lượt truy cập website trung bình từ 1000 lên 1500, tăng thời gian ở lại web từ 5 phút lên 10 phút, …
OKR là danh mục các mục tiêu đầy tham vọng đến nỗi Google cho biết: “Đặt ra mục tiêu thách thức đến mức mà chúng tôi biết rằng – chúng tôi chưa thể đạt được. Sau đó, bằng nỗ lực để đáp ứng, chúng tôi sẽ tiến xa hơn mức chúng tôi mong đợi.”
2. OKRs, Mỗi Ob – Mục tiêu cần 3 KPIs đo lường => Tại sao 1 O cần 3 KR? Tại sao không nhiều hơn hay ít hơn?
|
Chúng ta hãy thử nghĩ tới trường hợp với 1 mục tiêu và chỉ có 2 KPIs.
Ví dụ: Mục tiêu tăng 10% lượt truy cập Blog công ty / tuần
Ta đặt ra 2 KPIs như sau: |
- Gửi 1000 email cho khách hàng tiềm năng 2 lần/ tuần.
- Viết 3 bài mới/ tuần trên website.
Có thể thấy với 2 KPIs trên, ta chỉ hoàn thành bước đảm bảo chất lượng, số lượng, thời gian thực hiện nội dung Blog mà chưa đánh giá được liệu việc đang làm có hiệu quả hay không, dẫn đến khó đạt mục tiêu tăng 10%. Và ta thêm KPI thứ 3: “Mỗi bài viết được 50 likes và 5 shares trên facebook” sẽ giúp việc đạt mục tiêu rõ ràng hơn bao giờ hết.
Việc thiết lập quá ít KPIs dẫn đến tình trạng mục tiêu không được hoàn thành trọn vẹn hoặc cần nhiều thời gian để đạt kết quả như mong đợi.
Với trường hợp có quá nhiều như 7, 8 KPIs cho một mục tiêu. Dĩ nhiên là khó thực hiện vì nhân viên hay chính bản thân nhà quản lý sẽ không nhớ hết những nhiệm vụ của mình. Từ đây việc quản lý sẽ trở nên khó khăn và hơn thế tạo tâm lý chán nản khi nhìn vào công việc.
3. OKRs – Xây dựng và đánh giá thế nào?
OKRs bắt đầu từ những vị trí đứng đầu và di chuyển xuống chuỗi các vị trí lãnh đạo cấp thấp trong công ty.
Mục tiêu được đặt ra cho cả DN từ lãnh đạo và truyền đạt trong các cuộc họp để cấp quản lý đặt ra mục tiêu phù hợp chức năng phòng ban, cho đến từng cá nhân. Mục tiêu cá nhân là kết quả then chốt của mục tiêu phòng, mục tiêu phòng là kết quả then chốt của mục tiêu công ty, tức là phân rã theo hình cây. Bạn đưa ra mục tiêu, không đưa ra kết quả thì mục tiêu đó chỉ là giấc mơ, không cụ thể là cụ không thể. Các bộ phận dưới sẽ nhận thức được rằng nếu đạt được mục tiêu cao nhất của công ty thì mục tiêu của họ cũng sẽ hoàn thành, từ đó có thêm nhiều động lực để làm việc. Giamdoc.net xin chia sẻ với bạn đọc sơ đồ cây mục tiêu, hãy tham khảo và triển khai ngay tại DN của bạn:
4. Lưu ý khi áp dụng OKRs
Để triển khai OKRs cần thêm điều kiện gì?
Thay vì truyền thông, chỉ dẫn, huấn luyện, đánh giá, kiểm soát thì thực tế DN đang áp đặt, thực hiện bằng mệnh lệnh và kết quả là kìm hãm sự phát triển của DN. Truyền thông không có nghĩa là vác loa, chúng ta phải có kênh truyền thông, phương thức truyền thông, người tổ chức truyền thông: họp, mạng nội bộ, thư góp ý, thông báo, teambuilding…
Truyền thông để lan tỏa thông điệp của OKRs đến toàn thể nhân viên. Để triển khai OKRs thành công, điều quan trọng nhất là bạn phải truyền thông để từ ban giám đốc, trưởng bộ phận đến từng nhân viên trong công ty hiểu được ý nghĩa, lợi ích của OKRs. Mục đích của truyền thông, chỉ dẫn, huấn luyện là để mọi người hiểu đồng thuận, sau này ban hành ra họ mới thực thi, nếu không sẽ có tâm lý phòng thủ và chống đối.
Các cá nhân phòng ban có nhất thiết biết mục tiêu của nhau không?
Các cá nhân có người đạt mục tiêu, có người không, làm thế nào để áp dụng được?
OKR chỉ cần xây dựng 1 lần và tự nó chạy?
Nếu không theo dõi thường xuyên, bạn sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu mong muốn. OKR không đặt riêng lẻ, cần phải có sự phối hợp của các bộ phận và điều chỉnh nếu cần.
Đừng bỏ lỡ: Các Level Của CEO Về Hoạch Định Chiến Lược| Học Viện BOS
5. Lợi ích khi triển khai OKRs
6. OKRs – Nguyên tắc triển khai
Nếu đây là lần đầu tiên bạn thiết lập một hệ thống mục tiêu, quá trình chuẩn bị nên kéo dài khoảng 6 tuần trước khi bắt đầu một quý mới hoặc năm mới.
7. Lộ trình triển khai
Lộ trình có thể như sau:
- Tháng 9: Brainstorming (tập hợp đội ngũ, đưa ra ý tưởng) gồm ban điều hành về mục tiêu công ty (xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi). Giám đốc tuyên bố sẽ xây dựng hệ thống quản lý thực thi công việc theo OKR và đề nghị các thành viên trong ban điều hành đóng góp ý tưởng.
Mỗi 1 góc đó trên 1 thẻ ta lựa chọn 3 KPIs mỗi thẻ để đưa ra chỉ tiêu cho các năm, ngoài việc đưa cho các chỉ tiêu phải nhận định trong năm nay đâu là trọng điểm.
Ví dụ: 3 năm liên tục tăng trưởng, công tác chăm sóc khách hàng đang bị đi xuống, năm thứ 4 tôi chấp nhận tăng trưởng chậm hơn và tập trung cải thiện dịch vụ khách hàng. Đâu là việc ưu tiên phải giải quyết khi cùng 1 lúc nhiều việc xảy ra. Tránh việc: Rõ ràng nói là cải thiện dịch vụ khách hàng nhưng lại tập trung xây nhà xưởng. Trong 1 năm có 4 quý, nếu cùng 1 năm chọn nhiều trọng điểm thì chia trọng điểm theo quý: quý 1 tập trung khách hàng, quý 2 tập trung cho nhân sự, quý 3 tập trung tăng trưởng, quý 4 quản trị công nợ và tồn kho.
Mục tiêu công ty cả năm được trình bày theo BSC tối đa chọn 12 chỉ tiêu, công ty nhỏ chọn 4-6. 4 thẻ đó là: tài chính (LN, TSLN), khách hàng và thị phần (30% thị phần phía Bắc, 99% KH hài lòng), hiệu quả quản trị nội bộ (quản trị vốn, công nợ, hàng tồn kho), học hỏi và xu hướng (mức độ hài lòng của NV, số lượng sáng kiến cải tiến sản phẩm)Ta có 2 phương pháp tiếp cận từ dưới lên, từ trên xuống: Nói là Ban lãnh đạo (BLĐ) làm cũng đúng mà không đúng, nhân viên làm cũng đúng mà không đúng -> phải làm đồng thời. BLĐ công ty phải có thông điệp năm tới trong nửa trang A4, với trợ giúp của Thư ký hay KTT, CEO dữ liệu mục tiêu cả năm, giao cho các TBP dự liệu y chang nhưng với cách tiếp cận từ dưới lên.
- Tháng 10: Phổ biến với các trưởng bộ phận (TBP) để phác thảo mục tiêu bộ phận từ mục tiêu công ty, thảo luận với các trưởng bộ phận về OKR công ty mà ban quản trị đã thống nhất để lấy ý kiến phản hồi. Các nội dung cần thảo thuận trong cuộc họp?
- Năm tới phát triển thị trường mới ở đâu?
- Giữ vững thị trường cũ thế nào?
- Mức độ tăng trưởng doanh thu so với năm trước… % hay năm tới tái cấu trúc không cần tăng trưởng nhiều, chỉ cần cải thiện hệ thống.
- Thu nhập năm tới anh em phải ra làm sao?
- Chuyển hóa từ hoạt động tự phát sang hoạt động có kế hoạch, báo cáo, có hệ thống KSNB…
Các TBP cùng ngồi làm để đưa ra mục tiêu của công ty rồi CEO và TBP cùng thống nhất để đưa ra mục tiêu của năm, tuyệt đối không áp đặt từ trên xuống, mà phải cả từ dưới lên. Chúng ta phải biến cuộc họp kế hoạch hàng năm là một cuộc đàm phán sòng phẳng giữa chủ đầu tư, BGĐ và các TBP. Chốt được mục tiêu công ty mới làm đến các kế hoạch tiếp sau. Sau khi các TBP hiểu rõ về OKR của công ty, đề nghị họ lên sẵn O và KR của phòng ban và họp với các nhân viên để phác thảo mục tiêu nhân viên theo OKR bằng việc hẹn gặp từng nhân viên để lên ý tưởng OKR của mỗi người.
- Tháng 11: Phác thảo OKR cấp độ cá nhân
Sau khi TBP thảo luận với từng nhân viên trong phòng, TBP và ban điều hành cùng ngồi lại và xem lại một lượt góc nhìn của các nhân viên có thể ảnh hưởng gì đến OKR của cả phòng ban hoặc công ty không. Sau khi thống nhất về OKR cho một quý hoặc năm, đã đến lúc để bạn trình bày OKR trong buổi họp toàn thể công ty tiếp theo và thống nhất hướng đi trong giai đoạn sắp tới.
Cuộc thảo luận giữa TBP và nhân viên là cuộc thảo luận 2 chiều: Mục tiêu của công ty, bộ phận là gì và mục tiêu của nhân viên là gì? Việc thảo luận như vậy hàng quý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trao quyền, là một phần của công ty và họ sẽ nỗ lực cống hiến để đạt mục tiêu.
- Tháng 12: Thống nhất áp dụng OKR bộ phận và cá nhân
- Tháng 1: Triển khai và giám sát, điều chỉnh
Trong suốt một quý (hoặc năm), Ban giám đốc nên liên tục kiểm tra tiến trình thực hiện OKR của các nhân viên để đảm bảo công ty đang đi đúng định hướng ban đầu.
OKRs là quá trình thử sai và thường cần đến 1-2 quý để nắm bắt được bản chất và đặt ra đúng mức độ cho các mục tiêu và kết quả then chốt. Rất mong nhận được phản hồi từ quý bạn đọc!
