Định biên nhân sự, nguyên tắc và phương pháp định biên nhân sự

Đã không

​Là chủ doanh nghiệp thì việc căn ke tính toán các khoản mục chi phí là lẽ đương nhiên, trong đó lương là một khoản chi phí chiếm tỷ trọng không hề nhỏ trong tổng chi phí của doanh nghiệp. Ngày nhân viên mong ngóng nhận lương là ngày căng thẳng của CEO. “Tôi cần bao nhiêu nhân viên là đủ”, “Làm thế nào để định biên nhân sự chuẩn?”– bài toán mà các nhà quản lý, các chủ doanh nghiệp – CEO luôn trăn trở để tìm lời giải.​

Nắm trong tay Giải pháp “Vàng” Cách thức định biên nhân sự

Vậy định biên nhân sự là gì, hiểu thế nào cho đúng?

Không ít lần tham dự một buổi họp mục tiêu cuối năm của phòng kế toán và giám đốc, tôi chứng kiến cảnh tranh luận về định biên giữa kế toán trưởng và giám đốc hết sức căng thẳng:

• Sếp phán như đinh đóng cột: “Tôi cho rằng phòng kế toán chỉ cần 3 nhân sự là đủ, không nói nhiều”
• Kế toán trưởng ấm ức: “Không sếp ơi, nếu chỉ 3 nhân sự thì phòng em không thể hoàn thành nhiệm vụ được đâu ạ, hiện nay phòng đang có 4 nhân sự mà hôm nào cũng tăng ca đến 8-9h rồi sếp”
• Sếp: Xem lại năng lực của nhân viên đi và Hãy giải thích cho tôi về cách tính của bạn?…

​Là chủ doanh nghiệp thì việc căn ke tính toán các khoản mục chi phí là lẽ đương nhiên, trong đó lương là một khoản chi phí chiếm tỷ trọng không hề nhỏ trong tổng chi phí của doanh nghiệp. Ngày nhân viên mong ngóng nhận lương là ngày căng thẳng của CEO. “Tôi cần bao nhiêu nhân viên là đủ”, “Làm thế nào để định biên nhân sự chuẩn?”– bài toán mà các nhà quản lý, các chủ doanh nghiệp luôn trăn trở để tìm lời giải.

Định nghĩa về định biên nhân sự

Để đưa ra định nghĩa chính xác của định biên nhân sự, chúng ta cần phải thống nhất về chiến lược nhân sự. Đồng bộ chiến lược nhân sự là một phần của quản trị chiến lược. Điều này có nghĩa là từ khung mô hình kinh doanh, sẽ hoạch định chiến lược, đồng bộ từ chiến lược cấp công ty đến chiến lược cấp chức năng. Chiến lược nhân sự là chiến lược chức năng. Chiến lược nhân sự đề cập tới nguồn vốn nhân lực chứ không đơn thuần là vấn đề nhân sự. Chiến lược nhân sự gồm cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, chính sách nhân sự, chính sách đào tạo, quy trình nhân sự, quy chế lao động tiền lương, bảng lương mẫu… 

​Trước hết, chúng ta hãy cùng nhau thống nhất quan điểm về chiến lược nhân sự. Đồng bộ chiến lược nhân sự là một phần của quản trị chiến lược, có nghĩa là: từ khung mô hình kinh doanh, ta hoạch định chiến lược, đồng bộ từ chiến lược cấp công ty đến chiến lược cấp chức năng. Chiến lược nhân sự là chiến lược cấp chức năng. Chiến lược nhân sự đề cập đến nguồn vốn nhân lực chứ không đơn giản chỉ là vấn đề nhân sự, chiến lược ấy gồm: cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, chính sách nhân sự, chính sách đào tạo, quy trình nhân sự, quy chế lao động tiền lương, bảng lương mẫu,…

Như vậy, định biên nhân sự là một phần quan trọng của chiến lược nhân sự. Chiến lược nhân sự phải sinh ra từ chiến lược cấp công ty. Định biên nhân sự là việc xác định khối lượng công việc và thời gian hoàn thành khối lượng công việc cụ thể dựa trên kế hoạch kinh doanh, chiến lược phát triển của doanh nghiệp, từ đó tính số lượng nhân sự cần thiết (cơ cấu ấy gồm số lượng lẫn chất lượng). Cụ thể hơn, định biên là đưa ra phân tích và dự báo xem ở khâu công việc đó 1 tháng phát sinh bao nhiêu công việc, với điều kiện hiện tại của công ty và năng lực trung bình của nhân sự sẽ giải quyết bao nhiêu thời gian, lấy tổng thời gian chia cho 26 ngày/ tháng, 6h-7h/ 1 ngày để tính ra số người.

Ai định biên nhân sự? 

Chinh Trưởng bộ phận cùng Trưởng phòng nhân sự/ nhân viên phụ trách nhân sự cùng nhau định biên nhân sự là đương nhiên rồi, giám đốc chỉ tham gia với tư cách chỉ đạo. 

Để định biên nhân sự, nên chăng cần điều kiện gì?

Xin thưa, không có một công thức chung nào được áp dụng để tính định biên nhân sự, xin gợi ý 3 nhóm nguyên tắc phổ biến dưới đây:

Quay trở lại bài toán nhân sự phòng kế toán ở phần mở đầu của bài viết, kế toán trưởng và giám đốc ai là người định biên đúng. Và lí do được giải trình ở đây là gì?

Chúng ta hãy xem phần trình bày của kế toán trưởng. Cô ấy bình tĩnh liệt kê các nhiệm vụ của phòng mình như sau:

1. Xuất hoá đơn bán hàng (nếu bộ phận bán hàng không xuất hoá đơn)
2. Tập hợp hồ sơ chứng từ và kiểm tra
3. Thủ tục thanh toán: tiền mặt, tiền gửi
4. Ghi dữ liệu vào phần mềm
5. Báo có thuế
6. Báo cáo tài chính
7. Xử lý vấn đề liên quan đến giao dịch công nợ
8. …

Sau khi liệt kê các nhiệm vụ rồi, việc tiếp theo là xác định xem 1 tháng công ty có bao nhiêu hợp đồng/ giao dịch bán, giao dịch mua. Đừng căn cứ vào doanh thu để suy khối lượng công việc, bởi bán lẻ ít tiền nhưng nhiều chứng từ, bán buôn tiền nhiều nhưng ít chứng từ. Sau khi đã xác định số giao dịch thì tính tiếp mỗi giao dịch, mỗi bước cần bao nhiêu thời gian trong điều kiện bình thường, năng lực trung bình và cứ 100 giao dịch thì tỉ lệ % xảy ra sự cố cần xử lý là bao nhiêu?

Ví dụ: mỗi giao dịch thanh toán cần làm trong 10 phút (với điều kiện có quy trình biểu mẫu rõ ràng, hạn mức thời gian giao dịch). Tương tự với các giao dịch còn lại, tính ra tổng thời gian làm việc 1 tháng hết 910 giờ, lấy tổng thời gian ấy chia cho 26 ngày ra tính ra thời gian tiêu hao 1 ngày là 35 giờ, chia tiếp cho 7h/ ngày để ra số nhân sự cần 5 người tương ứng 5 vị trí: kế toán trưởng, kế toán tổng hợp, kế toán thanh toán và nợ phải trả, kế toán doanh thu và nợ phải thu, kế toán ngân hàng. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, ta có thể kết hợp 1 số vị trí làm một, ví dụ kế toán trưởng + kế toán tổng hợp, kế toán kho + kế toán ngân hàng.

Khi doanh thu tăng 30% thì sao? Lúc ấy, số lượng giao dịch có thể tăng hoặc không (ví dụ số chứng từ tăng từ 10.000 lên 12.000), vay vốn ngân hàng, mở thủ tục LC, thanh toán tăng thêm 12 ngày làm việc/năm, tương ứng mỗi tháng tăng 1 ngày. Nếu vậy thì chỉ cần tăng năng suất lao động cao hơn một chút/ làm thêm giờ hoặc xem xét sử dụng phần mềm để giảm nhẹ khối lượng công việc, nhờ bộ phận khác hỗ trợ (nếu được).

Đó là cách tính cho nhân sự gián tiếp, giờ làm ổn định, không ca kíp. Nhưng với nhân sự thuộc khối sản xuất thì sao? Ta thử định biên nhân sự dọn phòng cần tuyển cho bộ phận buồng khách sạn nhé:

Bài toán đặt ra: Giả sử khách sạn có 80 phòng, mỗi nhân viên năng lực trung bình có khả năng làm vệ sinh 10 phòng/ ca/ 8 tiếng. Công suất phòng bình quân năm của khách sạn là 80%.

Khi đó: Số nhân viên dọn 80 phòng mỗi ngày là: 80/10=8 người. Với công suất phòng bình quân năm 80% nên số nhân viên giảm chỉ còn 8×80% = 6,4 người.

Nhưng theo luật lao động, một nhân viên được nghỉ ít nhất 52 chủ nhật + 12 ngày phép + 14 ngày nghỉ lễ tết, tổng cộng là 78 ngày nghỉ. Do đó, tổng số ngày làm việc của 1 nhân viên trong năm = 365 – 78 = 287 ngày. Như vậy, để lúc nào cũng có nhân viên làm việc mỗi ngày, khách sạn cần tuyển 365/287=1,27 người. Nếu khách sạn cho nhân viên nghỉ thêm chiều thứ 7 thì số ngày làm việc sẽ là 365 – 78 – 26 = 261 ngày/ năm, khi đó khách sạn cần tuyển thêm 365/261 = 1,4 người.

Như vậy, nếu chỉ cho nhân viên nghỉ ngày chủ nhật thì số nhân viên dọn phòng khách sạn cần tuyển là 6,4 x 1,27 = 8,128 người ~ 8 người để đảm bảo công việc được hoàn thành theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao. Nếu thiếu 0,128 người thì chỉ cần tăng năng suất lao động cao hơn một chút/ làm thêm giờ/điều động bộ phận khác hỗ trợ.

Tương tự, bộ phận bảo vệ làm 3 ca (sáng chiều tối), mỗi ca 2 người, trong đó giao ca chiều nên cần tuyển 2 x 1,5 x 1,27 = 3,81 người~ 4 người.

 

Kết luận: để cuộc đàm phán giữa giám đốc và các trưởng bộ phận có cơ sở, khớp nhau theo phương pháp từ trên xuống và từ dưới lên, chúng tôi xin chia sẻ với bạn đọc “phương pháp bốc thuốc” dưới đây:

• Bước 1: Hoạch định mục tiêu chiến lược công ty đầu năm, từ đó hoạch định chiến lược nhân sự.
• Bước 2: Xây dựng mô hình tổ chức – áp định biên ra quy mô nhân sự, ước lượng chi phí nhân sự dựa vào mô hình tài chính để ra quỹ lương.
• Bước 3: Từ mục tiêu dung lượng khách hàng (1 ngày có bao nhiêu khách, 1 tháng phục vụ bao nhiêu khách), năng lực phục vụ, ta ước lượng số lượng giao dịch 1 tháng/ quý/ năm: bao nhiêu giao dịch mua, bán, giao dịch có tính chất đối ngoại, giao dịch hành chính, giao dịch sản xuất,…Đo mức phục vụ thấp điểm + cao điểm chia trung bình, lấy trung bình ấy nhân 120%.
• Bước 4: Phân tích công việc của phòng ban bộ phận, diễn ra mấy quy trình, từng bước quy trình như vậy thì tiêu chuẩn thời gian của một bước quy trình hết bao nhiêu thời gian cho một tác nghiệp. Cứ như vậy, nhân thời gian 1 quy trình với số lượng tác nghiệp 1 ngày/ tháng để ra hao phí thời gian một ngày/ tháng.
• Bước 5: Khớp chi phí lương và thu nhập bình quân của nhân sự theo mô hình tài chính. Quá trình khớp là quá trình so sánh, đánh giá đàm phán, ổn rồi mới chốt định biên.
• Bước 6: Đưa ra tiêu chuẩn nhân sự cho từng vị trí  (thái độ, kiến thức, kỹ năng mềm) + mô tả công việc cho từng vị trí đó.

Đó là phương pháp để ta ước lượng được thời gian tiêu hao gắn với quy mô kinh doanh của DN, quy mô khách hàng và công suất phục vụ. 

Tư vấn quản trị với vấn đề định biên nhân sự đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực:

• ​Từ quỹ lương và định biên nhân sự, ta tính ra thu nhập bình quân đầu người để so sánh với thu nhập bình quân đầu người theo mục tiêu. Nhiều người hay ít người không quan trọng, quan trọng bạn phải đo được năng suất lao động. Nếu thu nhập bình quân đầu người thấp nhưng vẫn muốn đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu thì làm thế nào? Bạn cần tính toán 1 trong các phương án: giảm người, tăng chi phí lương (giảm chi phí khác), tăng doanh thu -> chỉ có 3 cách đó.
• Chỉ nên tính thời gian 1 ngày làm việc của nhân viên từ 6-7 giờ để tính định biên nhân sự, việc kỳ vọng nhân viên của bạn làm đủ 8 giờ 1 ngày là điều hết sức hiếm hoi.
• Ước tính thời gian cần dự trù sự vụ phát sinh (khách không lấy hàng, giao hàng nhưng không kiểm đếm đủ số lượng, chất lượng không đạt phải đổi trả, xử lý nợ đến hạn chưa trả,…). Hãy theo dõi thống kê từ 6 tháng đến 1 năm, tỷ lệ bình quân xảy ra rủi ro không mong muốn là bao nhiêu để giữ cho bằng được tỉ lệ rủi ro hoặc đẩy xuống thấp hơn.
• Mỗi phòng có 1 bảng tính định biên nhân sự gắn với quy mô, ra được định biên nhân sự rồi lập danh mục các vị trí công việc kèm theo quy chuẩn công việc cho từng vị trí theo yêu cầu của tổ chức (căn cứ chức năng nhiệm vụ của bộ phận, chứ không phải theo con người hiện tại). Đừng quản lý theo kiểu có người là được.
• Tiếp theo tiêu chuẩn là đánh giá hiện trạng, phiếu đánh giá với từng người hiện tại. Mục đích đánh giá không phải để đuổi người, cắt lương, để kỷ luật mà là đưa ra lộ trình đào tạo đạt chuẩn (3-6 tháng).
• Để đảm bảo chất lượng của tổ chức thì nhất định phải có tối thiểu bao nhiêu người? tối đa bao nhiêu?
• Yêu cầu thêm người chỉ nên duyệt khi đảm bảo đủ 2 chỉ số: doanh thu bình quân đầu người không giảm và thời gian phục vụ khách hàng không tăng. Và một loạt các câu hỏi cần đặt ra là: “Thêm người mua máy có được không?”, “Nhân sự hiện tại đã làm việc hết công suất chưa?”, “Có cần thiết phải tuyển thêm người hay chỉ cần thuê cộng tác viên?”, “Thay vì tuyển mới, cho nhân viên kiêm nhiệm để tăng thu nhập và sự gắn bó?”, “Nên sa thải hay luân chuyển sang bộ phận khác?” Xin nhớ rằng: Xu hướng quản trị hiện đại cần hướng tới là: ngày càng thuê ít người đi và trả lương cao hơn, tuyệt đối đừng mắc bệnh hoành tráng!

Trên đây, tôi đã chia sẻ giúp bạn đọc hiểu định biên nhân sự là gì, điều kiện tính, nguyên tắc, phương pháp định biên nhân sự, là cơ sở lên kế hoạch tuyển dụng và hoạch định nhân sự. Ở bài viết tiếp theo, chúng tôi sẽ phân tích cụ thể hơn cách định biên nhân sự cho các vị trí của phòng kế toán. 

Rất mong nhận được nhiều ý kiến, bình luận và bổ sung của các độc giả có hiểu biết và kinh nghiệm về vấn đề này.

– – Hà Quỳnh – MBA, CPA – Chủ tịch học viện BOS  – –

• Website: https://bos.edu.vn/
• Hotline: 0947289966
• Group: https://www.facebook.com/groups/492467615966738
• Youtube: https://www.youtube.com/@hocvienquantribos5849
• #BOS #hocvienquantriBOS #daotaodoanhnghiep #BOSgroup