Vậy trong 3 phương pháp: BSC, KPIs và OKRs – Doanh nghiệp nên chọn phương pháp nào để Quản trị nhân sự hiệu quả? Bạn có biết, kinh doanh ngày nay với sự phát triển chóng mặt của khoa học công nghệ thì kinh nghiệm không còn được xem là yếu tố ưu tiên. Vậy cái gì mới là yếu tố ưu tiên? Kinh nghiệm và làm kinh doanh một cách chuyên nghiệp, bài bản, có hệ thống là hai chuyện khác nhau, giúp chúng ta thoát khỏi câu chuyện giải quyết công việc theo sự vụ. Đó là thực trạng chung của các Doanh nghiệp vừa và nhỏ – SMEs. 

5 biểu hiện của hệ thống quản trị yếu kém

5 biểu hiện của hệ thống quản trị yếu kém được tôi tổng hợp qua hình ảnh sau đây:

Doanh nghiệp của bạn muốn làm lớn, không còn cách nào khác buộc phải thoát khỏi tình trạng chung như hiện nay. Vậy, Làm thế nào thoát khỏi thực trạng trên?

Lời khuyên: Đừng kinh doanh theo “cảm tính” và “theo chân”. Hãy xây dựng công ty và vận hành kinh doanh bài bản, mấu chốt ở hệ thống quản trị vận hành.

Nhưng tôi phải bắt đầu từ đâu?

Hãy bắt đầu từ việc xây dựng chiến lược. Nếu tôi làm nội thất thì gỗ của tôi là nhập khẩu hay mua trong nước, tôi lo sản xuất toàn bộ hay thuê out-sourse, quy mô tôi cần đạt bao nhiêu? Chiến lược đơn giản là sự lựa chọn. Khi hoạch định chiến lược, nhất định tôi phải hoạch định chiến lược 3 cấp:

• Chiến lược cấp công ty: doanh thu trong dài hạn đạt đến bao nhiêu? quy mô khách hàng sẽ đạt đến bao nhiêu? làm bằng cách nào? quản trị bằng con đường nào? và đội ngũ của tôi sẽ phát triển đến đâu?… Đó là những câu hỏi trả lời cho chiến lược cấp công ty.
• Nhưng có chiến lược cấp công ty rồi, không thể thiếu kế hoạch và chiến lược kinh doanh (chiến lược bán/ chiến lược sản xuất): Tôi sản xuất thế nào? Bán như thế nào? Bán ở đâu? Và ai bán?
• Tôi sản xuất như thế và bán như vậy rồi, tài chính tôi quản trị kiểu gì? Tôi điều phối dòng tiền ra làm sao, tôi tận dụng nguồn vốn ở đâu? Tôi quản trị nhân sự, xây dựng hệ thống marketing thế nào? Thì đó là chiến lược thực thi (Chiến lược cấp chức năng)

​Đó là khâu hoạch định. Chính vì công ty không hoạch định được các chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng nên thất bại khi triển khai KPIs, BSC. Để khắc phục sai lầm đó, tôi lại băn khoăn lựa chọn công cụ nào là tối ưu nhất: KPIs, BSC, hay OKRs? Liệu có thể kết hợp BSC, KPIs và OKRs cùng lúc? Đó là câu hỏi của rất nhiều nhà quản trị khi mới bắt tay vào triển khai phương pháp quản trị theo MBO. Ở bài viết trước, tôi đã đi sâu phân tích về công cụ OKR giúp bạn đọc có kiến thức và kỹ năng cần thiết triển khai đồng bộ OKR với BSC, KPI, OLE để đạt được mục tiêu chung của DN. Nhưng,…

KPIs, OKRs và BSC liệu có thể kết hợp?

1. BSC (balance scored cards) là “Thẻ điểm cân bằng”

Như đã phân tích ở trên, bạn đừng bỏ qua bước hoạch định chiến lược. Từ chiến lược công ty tôi đẩy ra chiến lược kinh doanh, sau đó đẩy ra chiến lược thực thi (chức năng). Tất cả chiến lược này, tôi phải trình bày nó và xây dựng nó dựa trên quan điểm BSC. BSC (balance scored cards) là “Thẻ điểm cân bằng”: doanh nghiệp muốn phát triển bền vững nhất định 4 trụ phải vững, đó là: khách hàng, tài chính, quản trị nội bộ và xu hướng. Một điều khiến tôi rất tâm đắc ở BSC bởi nó có tính nhân quả, trong đó chỉ số tài chính đóng vai trò trọng tâm (kết quả). Các mục tiêu khác là 1 phần của chuỗi nhân quả, dẫn đến cải thiện kết quả tài chính. Do vậy, chúng ta không chỉ ứng dụng BSC cho công ty mà còn cả cấp phòng ban, nhân viên nữa. 

Khi xác lập khung mô hình kinh doanh, có vẻ như “tài chính” không phải mục tiêu quan trọng nhất mà chính “phân khúc khách hàng” + “quản trị quan hệ khách hàng” + “giải pháp giá trị” mới là mục tiêu quan trọng. Thật vậy, nếu bạn có một giải pháp giá trị tốt, một phân khúc khách hàng đủ trọng điểm có tính lặp lại, với tiêu chuẩn quản trị quan hệ khách hàng tốt thì doanh thu bán hàng (tiền) đương nhiên sẽ về (không sớm thì muộn). Phải chăng đó chính là “hữu xạ tự nhiên hương” trong kinh doanh vẫn còn nguyên giá trị.​

Một ví dụ đơn giản giúp bạn hiểu về tính nhân quả trong BSC:

Tôi đặt mục tiêu để đạt tỉ suất lợi nhuận 10% và doanh thu 300 tỷ có được là do tác động của 3 mục tiêu khách hàng, quản trị nội bộ, học hỏi xu hướng.

• Với thẻ Khách hàng: Để đạt doanh thu 300 tỷ tôi cần phát triển bao nhiêu đại lý? Bao nhiêu khách hàng? Tỉ lệ hài lòng của khách hàng là bao nhiêu %? Như vậy kết quả tài chính phụ thuộc vào việc khách hàng nhìn nhận về sản phẩm, lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp thế nào.
• Tiếp đến là thẻ Quản trị nội bộ: Muốn giữ, phát triển khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh thì tôi phải có hệ thống quản trị, hệ thống thông tin, chính sách và quy trình vận hành tốt (tiết kiệm thời gian giao hàng xuống chỉ còn 2h, tỉ lệ sai hỏng sản phẩm không quá bao nhiêu %,…). Chính công tác quản trị tốt sẽ phản ánh sự vượt trội về vận hành hoạt động, tạo khác biệt để khách hàng nhận biết về sản phẩm, dịch vụ đã mô tả ở trên thẻ. Phần lớn DN chúng ta hiện nay không có nền tảng về quản trị, chủ yếu chúng ta đang chỉ tay năm ngón, nhân viên làm việc theo mệnh lệnh chứ không có hệ thống để họ chủ động, không có quy trình, quy chuẩn. Không ít giám đốc đã từng đặt ra câu hỏi: Hợp đồng ký nhiều thế mà không thấy tiền đâu? Hoặc tiền về không đúng kỳ? hoặc Không sát sao quản lý dòng tiền? Năng lực quản lý dự án, quản trị kế hoạch vô cùng yếu.
• Còn thẻ Học hỏi phát triển thì sao? Liệu bản thân giám đốc không nâng cao năng lực, không chú trọng đào tạo nội bộ thì hệ thống có thể vận hành trơn tru? Để có hệ thống quản trị vận hành trơn tru như một cỗ máy, tôi cần xây dựng năng lực đội ngũ nhân sự ra sao để tạo ra năng lực cốt lõi đã được mô tả ở mục tiêu quản trị nội bộ. Muốn giữ khách hàng thì hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, gia tăng giá trị cho khách hàng, đổi mới sản phẩm phù hợp xu thế,… cũng không thể xem nhẹ.

Ở mỗi góc như trên, tôi phải chỉ ra 3 chỉ số. Như vậy một bảng hoạch định có 12 chỉ tiêu, tức 12 chỉ số đo lường sức khỏe doanh nghiệp. Đó chính là chỉ số KPIs.

2. ​KPIs (Key performance indicators) là “Chỉ số đo lường hiệu suất” 

​KPIs (Key performance indicators) là “Chỉ số đo lường hiệu suất” nhằm đánh giá KẾT QUẢ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chính xác bằng con số diễn ra có tần suất và gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể. Từ BSC tôi phải chỉ ra ít nhất 12KPIs cấp công ty, 12KPIs giống như chỉ số đo lường sức khỏe của DN hướng tới mục tiêu tôi định trước là chiến lược.Anh bảo anh khỏe lắm, nhưng xin thưa máu trong mỡ của anh là bao nhiêu? Huyết áp là bao nhiêu? KPIs nhất định phải đo được.

Sau khi đã xây dựng 12 chỉ tiêu KPIs thì ai là người kiểm soát? Giám đốc hay Nhân sự? Câu trả lời là không chỉ riêng ai.12 chỉ tiêu KPIs của từng năm phải xả xuống cho trưởng bộ phận, trưởng bộ phận phải giao xuống cho nhân viên gọi là phân rã. Tôi dùng phương pháp OKRs, tỉ lệ ứng dụng 1 : 3, nghĩa là công ty cần 1 kết quả của KPI này thì phải chỉ ra để 1KPIs thành công thì nó phải được chứng minh bằng 3 kết quả nào? Vì các bộ phận phải lấy KPIs để làm mục tiêu cho bộ phận, bộ phận phải chứng minh mục tiêu đó được hoàn thành khi có ít nhất 3 kết quả. Cá nhân cũng vậy. Như vậy, KPIs chứa trong OKRs.

3. OKRs (Ojective key results) là “Mục tiêu và Kết quả then chốt”

1. Tôi cần đi đến đâu?
2. Làm thế nào để tôi biết tôi đang ở đó?
3. Tôi sẽ làm gì để đến đó?

Bạn có thể hiểu đơn giản như sau nhé! Để tăng trưởng doanh thu 30% (KPI cấp 1) thì tôi cần tăng quy mô tiếp cận khách hàng lên bao nhiêu %, thực hiện bao nhiêu hoạt động quảng cáo dẫn đến chi tiêu ngân sách quảng cáo bằng bao nhiêu? … Đó là kết quả của thành phần, vậy 3 kết quả đó là KPI cấp 2 (đó là KPI cấp bộ phận). Từ KPIs cấp bộ phận như thế, trưởng bộ phận lại yêu cầu để làm được việc này thì mỗi nhân viên phải có 3 kết quả nào đó (KPI cấp nhân viên) thì mục tiêu của họ hoàn thành.

Sau khi tôi lập được 1 bảng phân rã như vậy thì sẽ là hệ thống KPIs 3 cấp nhưng đồng bộ. Xin lưu ý rằng:một mình bộ phận nhân sự không thể làm hết được. Mỗi nhân viên chỉ nên giao 3-5 KPIs. Và vấn đề mấu chốt của tôi sẽ được giải quyết: khi nhân sự hoàn thành thì bộ phận hoàn thành, khi bộ phận hoàn thành thì công ty đạt mục tiêu. Tránh trường hợp nhân viên được khen cuối tháng, bộ phận thì vượt chỉ tiêu, công ty không đạt mục tiêu. Và như thế, xung đột lao động cũng khó xảy ra bởi tôi có chính sách chi trả, thưởng phạt rõ ràng, phân minh.

Rất mong nhận được nhiều ý kiến, bình luận và bổ sung của các độc giả có hiểu biết và kinh nghiệm về vấn đề này.

• Website: https://bos.edu.vn/
• Hotline: 0947289966
• Group: https://www.facebook.com/groups/492467615966738
• Youtube: https://www.youtube.com/@hocvienquantribos5849
• #BOS #hocvienquantriBOS #daotaodoanhnghiep #BOSgroup